X
تبلیغات
پیکوفایل
دوشنبه 9 شهریور‌ماه سال 1388

بهبود سازمانی: مفاهیم، اهداف و چالش های پیاده سازی

 

دکتر علی عطافر

عضو هیات علمی دانشگاه اصفهان- گروه مدیریت

منیره صالح نیا

کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی-بازاریابی و مدرس دانشگاه

 

ارائه شده در هفته پژوهش دانشگاه اصفهان سال 1386


چکیده:

تحولات تکنولوژیکی، شتاب فزاینده علم و دانش و ارتقای انتظارات و ارزشهای فکری محیط پیرامون و به طور کلی نمونه هایی از این تغییرات و نیروی وارده برپیکرة سازمانها، مدیر امروزی را ناگزیر می‌کند برای حفظ حیات سازمان، خود و استراتژی ها و خط مشی های خود را با تغییرات منطبق نموده و همگام با آنها در مسیر بهبود حرکت کند.

بهبود سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای کاربردی برای برنامه‌های استراتژیک و تغییرات بنیادی در سازمان محسوب می شود. اگر نیاز به تغییر احساس نشود و مدیر عالی سازمان به ایجاد تغییر باور نداشته باشد،‌ ترویج ارزشها و الگوهای رفتاری جدید به منظور بهبود سازمانی، تقریباً غیرممکن می شود.

در این مقاله مروری خواهیم داشت بر مفاهیم "بهبود سازمانی" و حداقل انتظارات ناشی از تحقق این مقوله در یک سازمان. و بدین ترتیب با اهداف و روش های بهبود سازمانی آشنا خواهیم شد . در بخش انتهایی مقاله نیز نمونه هایی از کاربرد این مفهوم مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

واژه های کلیدی:  بهبود سازمانی، مدیریت استراتژیک، تغییر، عملکرد سازمانی

مقدمه:

‌تغییرات‌ در سازمان‌ بایستی‌ با درنظر گرفتن‌ آینده‌ آن‌ صنعت‌ انجام‌ شود. چه‌ تصویری‌ برای‌ ده‌ سال‌ آینده‌ شرکت‌ به‌ تصویر کشیده‌ایم، چه‌ باید بکنیم‌ که‌ مطمئن‌ شویم‌ این‌ صنعت‌ حداکثر مزایا را برای‌ ما ایجاد کرده‌ است، چه‌ مهارتها و توانایی‌ باید انجام‌ شود تا بتوانیم‌ در آینده‌ سهم‌ بیشتری‌ داشته‌ باشیم، چگونه‌ بایستی‌ فرصتهایی‌ را سازماندهی‌ کنیم‌ که‌ ممکن‌ است‌ در مرزهای‌ امروزی‌ سازمان‌ نباشند.

‌از آنجا که‌ همه‌ مدیران‌ به‌ یک‌ نظر مشترک‌ درباره‌ آینده‌ دست‌ پیدا نمی‌کنند، از وظایف‌ مدیر ارشد، توسعه‌ فرایندی‌ است‌ که‌ کلیه‌ اندیشه‌ها را همسو کند. فهم‌ درست‌ از تغییرات‌ آینده‌ و تمرکز بر آن‌ و کشف‌ فرصتهای‌ جدید آتی‌ در انحصار گروه‌ خاصی‌ نیست؛ همه‌ افراد در همه‌ سطوح‌ سازمانی‌ می‌توانند در خلق‌ آینده‌ همکاری‌ کنند.

 ‌توسعه‌ نگرش‌ نسبت‌ به‌ آینده‌ باید استمرار داشته‌ باشد نه‌ مقطعی. متاسفانه‌ بسیاری‌ از شرکتها نیاز به‌ تجدید استراتژی‌ و خلاقیت‌ در صنایع‌ را فقط‌ در آغاز افول‌ سازمانی‌ حس‌ می‌کنند. برای‌ حرکت‌ در بالای‌ منحنی‌ رقابت‌ بایستی‌ فرصت‌ انقلاب‌ بدون‌ خونریزی‌ برای‌ خود ایجاد کنیم. مدیران‌ ارشد بایستی‌ دریابند که‌ بایستی‌ بر فرصتهای‌ آتی‌ تمرکز واقعی‌ پیدا کنند تا بتوانند در آینده‌ رقابت‌ کنند

هر شرکتی‌ که‌ به‌ سوی‌ آینده‌ حرکت‌ می‌کند و بقای‌ آینده‌ از اهداف‌ اوست‌ بایستی‌ به‌ ساختارش، ارزشها و مهارتهایی‌ که‌ با واقعیت‌ آینده‌ وفق‌ داشته‌ باشد، بیفزاید و ساختارش‌ را با شرایط‌ صنعت‌ وفق‌ دهد. چنین‌ اختلافاتی‌ بین‌ تغییرات‌ صنعتی‌ و تغییرات‌ سازمانی‌ تغییرات‌ لازم‌ و تحولات‌ مورد نظر برای‌ سازمان‌ را مشخص‌ می‌کند. تحولات‌ به‌ عنوان‌ مثال‌ می‌تواند به‌ شکل‌ کوچک‌ کردن‌ سازمان، کم‌کردن‌ مخارج‌ کل، قدرت‌ بخشیدن‌ به‌ پرسنل، طراحی‌ مجدد فرایندها و. . . در سازمان‌ انجام‌ شود.

با وجودی‌ که‌ در گذشته‌ با روشی‌ استقراگونه‌ تاحدودی‌ می‌شد آینده‌ را پیش‌بینی‌ کرد (زیرا محیط‌ مانند امروز پیچیده‌ و متغیر نبود) سازمانهایی‌ که‌ فراتر از زمان‌ خود حرکت‌ کردند و برنامه‌ریزی‌های‌ آینده‌ را امروز مدنظر قرار داده‌ و برای‌ آن‌ سرمایه‌گذاری‌ کردند به‌ موفقیتهای‌ چشمگیری‌ دست‌ یافتند. اهمیت‌ آینده‌ با توجه‌ به‌ اینکه‌ ثبات‌ به‌ معنای‌ رکود در دنیای‌ پرتحول‌ امروزه‌ است‌ بایستی‌ برای‌ همگان‌ و برای‌ همه‌ سازمانهایی‌ که‌ مایل‌ به‌ بقای‌ طولانی‌ مدت‌ هستند، مطرح‌ شود.

‌مدیران‌ باید وقت‌ بیشتری‌ برای‌ ترسیم‌نمایی‌ از شرکت‌ در آینده‌ داشته‌ باشند. شرکت‌ باید حالتی‌ پویا و انعطاف‌پذیر داشته‌ باشد تا بتواند به‌ تغییرات‌ محیطی‌ پاسخ‌ دهد و به‌ سوی‌ آینده‌ و رقابت‌ در آن‌ حرکت‌ کند. ‌سازمان‌ باید فرهنگ‌ تغییرپذیری‌ را بپذیرد و افراد به‌ راحتی‌ از حالت‌ انجماد خارج‌ شوند. اگر استراتژی‌ و سیاستهای‌ جدیدی‌ قرار است‌ اجرا شود، سیاستهای‌ قبلی، کارکنان‌ و اجزا سازمانی‌ بایستی‌ تغییراتی‌ را متحمل‌ شوند. در چنین‌ سازمانی‌ رهبران‌ باید از وجود آمادگی‌ برای‌ این‌ تغییرات‌ اطمینان‌ حاصل‌ کنند. بیان‌ این‌ مطلب‌ از اجرای‌ آن‌ بسیار ساده‌تر است.

باید دانست‌ که‌ ارتباط‌ بین‌ انتخاب‌ استراتژی‌ و اجرا، یک‌ جریان‌ دوطرفه‌ و متقابل‌ است. پس‌ از مشخص‌ شدن‌ تغییرات‌ بایستی‌ برنامه‌ قابل‌ اجرا برای‌ آن‌ تدوین‌ کرد وگرنه‌ تحول‌ و تغییر و پویایی‌ در سازمان‌ در مرحله‌ شعار باقی‌ خواهدماند.

 

 مفاهیم بهبود سازمانی

بهبود سازمانی روشی برای بهبود عملکرد سازمان است که برپایه فرایند آموزش و تغییر ارزشها و نگرشهای کارکنان و اعضای سازمان قرار دارد. بهبود سازمانی در دهه 1970 به صورت رشته جداگانه ای در علوم رفتاری درآمد و هدف از آن ایجاد تغییر خاص در سازمان بود. با اینکه بهبود سازمانی در مرحله عمل، در جهت اصلاح یا بهبود عملکرد سازمان به اجرا در می آید، ولی بیشتر به مسئله بهبود رفاه و تأمین نیازهای کارکنان توجه دارد.

مقصود از بهبود سازمانی این است که بتوان نگرشها، ارزشها و باورهای کارکنان را تغییر داد به گونه ای که کارکنان بتوانند تغییرات فنی را درک نموده و آنها را به اجرا درآورند. معمولاً این اقدامات در قالب تجدید سازماندهی و طرح ریزی مجدد تشکیلات انجام می شود.

در دنیای کنونی نیروی کار به صورت فزاینده ای ناهمگون می شود و سازمانها پیوسته در حال تغییرند. با گذشت زمان با ایجاد تغییر به روش بهبود سازمانی می توان به واقعیتهای موجود در سازمان واکنش مناسب نشان داد. در زیر برخی از تعاریف بهبود سازمانی آمده است:

v      جونز: بهبود سازمانی عبارت است از یک‌سری تکنیکها و روشهایی که مدیران می‌توانند در برنامه تحقیق عملی خود بکار گیرند تا سازگاری را در سازمان خود افزایش دهند.

v      وارن بنیس:بهبود سازمانی پاسخی به تغییرات و نیز یک استراتژی تعلیماتی پیچیده به قصد تغییر باورها، ارزشها و ساختار سازمانها است؛ بنحوی که سازمان توان سازگاری با شرایط جدید، بازارهای تازه و تکنولوژی نو را بیابد و بتواند با مشکل تحولات سریع، خود را تطبیق دهد.

v      لیپیت: بهبود سازمانی فرآیندی است برای نواندیشی و ایجاد تحولات ضروری و یا رویارویی با اینگونه تحولات به‌نحوی که سازمان به سطحی که بتوان آنراسطح حیاتی نامید برسد و یا حالت زنده بودن خود را حفظ کند؛ به این معنی که قدرت سازگاری با شرایط جدید را داشته باشد و بتواند مسائل و مشکلات خود را حل کند؛ از تجارب خویش پند گرفته و بالاخره، به حد بالایی از بلوغ سازمانی دست یابد.

v      میلز: بهبود سازمانی را می توان یک کوشش برنامه‌ریزی شده و مستمر دانست که علوم رفتاری را برای بهبود سازمان از طریق روشهای درون‌نگری و خود‌بازشکافی بکار می برد.

v      مورهد/گریفن: فرایند تغییر و توسعه برنامه ریزی شده سازمان با استفاده از دانش علوم رفتاری.

 

  اهداف بهبود سازمانی عبارتند از:

1- به اهداف سازمانی عمق بخشیده و اهداف سازمان و کارکنان را در یک صف قرار می دهد.

2- استحکام بخشیدن به اعتماد، ارتباطات، همکاری و حمایت بین کارکنان در سازمان.

3- ایجاد رضایت شغلی و بالابردن شوق کار در کارکنان.

4- تکمیل قدرت رسمی با قدرت بر پایة دانش و مهارت فردی.

5- افزایش مسئو لیت فردی جهت برنامه ریزی و اجرا.

6- ایجاد شوق در افراد برای تغییر.

7- ایجاد فرهنگ سازمانی خاص که امکان تبادل تجربه و برخورد اندیشه را میان اعضای سازمان به دور از ملاحظه های سلسله مراتبی وهر گونه مانع سازمانی در جهت حل مشکلات سازمانی میسر نماید.

8- ایجاد محیطی که در آن اختیار مربوط به نقش های رسمی یا اختیارات رسمی به وسیله اختیارات بر پایه دانش و مهارت افزوده شود.

9- تفو یض مسئولیت تصمیم گیری به کسانی که بیشترین آگاهی را درباره چگونگی رفع مشکلات دارند.

10- کاهش میزان رقابتهای مضر و ناسالم و تفهیم این نکته که از طریق همکاری، منافع فردی و گروهی قابل حصول است.

11- افزایش حس تعلق و وفاداری نسبت به سازمان و اهداف آن در میان کارکنان.

12-حرکت به طرف سبک رهبری مشارکتی و همکاری متقابل در سازمان.

13-حذف درگیری میان گروههای متداخل.

14-بالا بردن انگیزش کارکنان در کلیه سطوح سازمان.

15-افزایش توان عکس العمل سریع در برابر تغییرات.

 

 در یک سیستم مدیریت عملکرد، کارگزاران تغییر راهبردی، مسئولیتها و وظایف را در برنامه های بهبود سازمانی تعریف و تقسیم و سپس عملکرد همه کارکنان را برای تغییردر اعمالشان تلفیق و ترکیب می کنند. تغییر تحول‌گرا زمانی اتفاق می افتد که هر شاغلی نیازهای سازمانی را بداند و از مسئولیت‌هایش آگاه باشد که عملکردش چقدر ارزیابی شده و به عملکرد او چقدر نظارت خواهد شد و همچنین مجموعه اهداف، از پیش تعیین شده باشد. در سطح سازمانی، بهبود عملکرد وقتی رخ می دهد که مدیریت با تمام قوا و نیروی کارآمد با آموزشهای لازم و شالوده فنی به حمایت پیشتازان تغییر سازمانی بپردازد. از دیدگاه فلکینز و همکارانش (1992) برای تغییر سازمانی راهبردی، تعیین برنامه‌های دقیق، آموزش، تکنولوژی مناسب و ایجاد انگیزه برای هر موقعیت موردنیاز است.

 نمودار زیر نشان می دهد که مفهوم بهبود سازمانی چگونه در طول زمان تغییر کرده است؛ به طوری که در حال حاضر به عنوان ابزاری برای "تغییرات راهبردی" قلمداد می شود.

 The Five Stems of OD Practice

از یک سو، عملکرد فردی و سازمانی کارکنان بستر فرایند تغییر را فراهم می آورد و از سوی دیگر چشم اندازها و استراتژی های سازمان در برای انجام این فرایند نقش هدایتگری و جهت دهی را ایفا می کند. بنابراین نقش OD در این الگو کلیدی خواهد بود؛ چراکه از یک سو با تأثیرگذاری بر عملکرد کارکنان می تواند زیرساخت مناسب برای انجام فرایند تغییر را فراهم آورد و از سوی دیگر با انجام تغییر راهبردی در سازمان، موجب تحقق استراتژی ها و چشم اندازهای آن شود.

به طور کلی، بهبود سازمانی:

• شامل استراتژی، ساختار و فرایندهای تمام سازمان است.

• در ماهیت خود، یک ابزار رفتاری است.

• باعث ایجاد و تقویت "تغییر" می شود.

• بر فرایند تغییر متمرکز می شود، نه بر طرح اولیه آن.

• عملکرد سازمان را بهبود می دهد.

 

تکنیکهای بهبود سازمانی:‌ ایجاد تغییر به روش بهبود سازمانی

منظورازتغییردرسازمان عبارت است ازفرآیندتحول ودگرگونی که رفتارها،ساختارها،خط مشی ها،منظورها،ویابرون داده هائی که درپاره ای ازواحدهای سازمان رخ می دهد.ازاین روتغییرعبارت ازبکاربستن یک ابداع یانوآوری درسازمان است(جواهری،1379: 143).

تحول سازمانی که راه رسیدن به بهبود سازمانی است، فرآیندی برنامه ریزی شده واصولی(نظامند)است که بابهره گیری از ارزشها و اصول علم رفتاری کاربردی درسازمانها، درپی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است. تحول سازمان از سازمانها و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروهها و سازمانها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد. نتیجه علوم رفتاری/اجتماعی، تحول سازمانی است، که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر استراتژی، ساختار و فرآیندها، رهنمودهائی ارائه می دهد. تحول سازمانی فرآیندی است که توجه خود رابه فرهنگ، فرآیندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد. موضوع مهم واصلی درتحول سازمانی، بهبود و اثربخشی سازمانی ازطریق تحول در فرآیندهای سازمانی است. هرچه ساختار سازمانی، مشوق نوآوری و ابداع و خلاقیت باشد، زمینه مساعدتری برای ایجاد تغییر و تحول سازمانی فراهم می آید. تحول سازمانی فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی سازمانی و سلامت سازمانی را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرآیندهای سازمان، بااستفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد(بک هارد،1969). اهداف تحول سازمانی عبارتند از

:الف)افزایش سازگاری بین ساختار، فرآیندها، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمانی،

ب)ایجاد و توسعه راه حل های نو و خلاقانه در سازمان

ج)توسعه توانائی سازی خویشتن در سازمان(بیر،1980).

منظور از تحول سازمانی افزایش و بهبود عملکرد و اثربخشی فردی و سازمانی می باشد(پوراس ورابرتسون،1992).تحول سازمانی عبارت از کاربرد سیستمی همه جانبه دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی درجهت ارتقاء اثربخشی سازمانی است(کامینگروورلی،1993). همه صاحب نظران توافق دارندکه تحول سازمانی رشته ای است  ازعلوم رفتاری کاربردی که برای تغییر برنامه ریزی شده مورد استفاده قرارمی گیرد. همین طور، آنهامتفق القولند که هدف و محور تغییر، کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمانی، اثربخشی سازمانی و بهسازی فردی است(فرنچ وبل،1379: 29).

 

تکنیکهای OD برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر:

آموزش و ارتباطات: آگاهی دادن به کارکنان در مورد نحوه تغییر و اینکه چگونه آنها تحت تأثیر آن قرار خواهند گرفت. ارتباطات یک ابزار موثر برای ایجاد انگیزه مابین کارکنان و چیره شدن بر مقاومتها در برابر تغییر است. ارتباطات موثر، از ابتدای برنامه اجرای تغییر مورد نیاز است.

 مشارکت دادن و توانمندسازی: کارکنان باید در فرایند تغییر دخیل شوند تا خود آنها با انگیزه کافی آن را دنبال نمایند.

تسهیل فرایند: کمک به کارکنان در مسیر تغییر. این مورد معمولاً توسط افرادی از خارج تیم یا سازمان انجام می شود.

مذاکره و چانه زنی: بحث و گفتگو با کارکنان در مورد اهداف و چگونگی تغییر به منظور متقاعد نمودن آنها به تغییر.

دستکاری نمودن: تغییر دادن برخی از موقعیتها به منظور ساده سازی فرایند تغییر.

 اجبار: اجبار نمودن کارکنانی که تاکنون موافق تغییر نشده اند، به اینکه آن را بپذیرند و با آن همراهی کنند.

 

 تکنیکهای OD برای ارتقای فرایند تغییر

 · رایزنی: کمک به کارکنان به منظور اینکه دریابند درک آنها از موقعیت فعلی ممکن است اشتباه باشد.

· آموزش حساسیت: مشاوره‌ای جدی که در آن اعضای تیمی که با یک تسهیل کننده فرایند تغییر همکاری می کنند، بیاموزند که چگونه با دیگران به طور حساس تری برخورد کنند. به عبارت دیگر حساسیت افراد به نوع درک دیگران از آنها افزایش یابد.

 · مشاورة فرایند: یک تسهیل کننده در ارتباط نزدیک با یک مدیر قرار می‌گیرد تا او را در بهبود تعامل با دیگر اعضای گروه یاری دهد.

 · تشکیل تیم: تشکیل گروههای کاری و تخصصی برای بحث پیرامون اهداف،‌ فرایند تصمیم‌گیری، ارتباطات،‌ تعارضها، تضادها وغیره و ارائه راه حل. به این منظور یک تسهیل کننده با مشاهده روابط میان اعضای گروه، آنها را در بهبود این روابط کمک می کند.

 · آموزش فعالیتهای بین‌گروهی: تعریف یکسری فعالیتهای بین گروهی برای ایجاد هماهنگی بین گروههای مختلف در بخشهای گوناگون و بهبود تعامل آنها با یکدیگر.

 · بازتاب سازمانی: یک تسهیل کننده به دو گروهی که با یکدیگر مرتبطند کمک می کند تا ادراکات و روابط خود را در مسیر بهبود همکاری با یکدیگر گسترش دهند.

 · نشستها و گردهمایی‌ها: تشکیل گردهمایی سازمانی میان مدیران به منظور ارائه اهداف بلندمدت و نتیجه مورد انتظار از فرایند تغییر، ایجاد فرهنگی تازه و تلقین ارزشهای جدید.

 · بازخور نمودن نتایج: پی بردن به نگرش کارکنان و سپس طرح برنامه هایی برای تغییر در سازمان از طریق جمع آوری نظرات کارکنان در مورد نگرش،‌ عملکرد، رفتار رهبر، جو حاکم بر سازمان و کیفیت روابط کاری.

 

 چالشهای پیاده سازی بهبود سازمانی

 متناسب با هر یک از اهداف بهبود سازمانی که در بخش اول بدانها اشاره شد، در پیاده سازی این مقوله نیز با چالشهای متناظری روبرو خواهیم بود:

 

 1. چالشها و عوامل بازدارنده کار گروهی

 مستندات علمی و عملی نشان می‌دهند که میزان موفقیت و حصول اطمینان از انجام شدن ومؤثر بودن یک اقدام، موقعی مؤثر خواهد بود که فرایند تحقق آن اقدام از لحظه تصمیم تا لحظة عملی شدن، با مشارکت و توافق جمعی صورت گیرد. مقوله‌ای که مدیریت ژاپنی بیش از هر مقوله دیگر به آن پرداخته و زمینه سازیهای فراوانی در این خصوص انجام داده، اهتمام ورزیدن به تشکیل گروههای کار بوده است؛ این موضوع با تشکیل حلقه های QC و همچنین هسته های نظارت بر کیفیت در سازمانهای ژاپنی تحقق پیدا کرده است.

هنگام پیاده سازی بهبود سازمانی، فقدان تیمهای کاری فعال و بعضاً عدم کسب موفقیت و ناکام ماندن فعالیتهای گروه کاری چالشی است که در وهله اول، با آن مواجهیم. علت این ناکامی در موارد زیر است:

o عدم زمینهسازی وفرهنگسازی مناسب پیرامون مقوله کارگروهی در بخشهای مختلف ازسوی مدیران ارشد.

o عدم فقدان رهبری کار آمد در هدایت گروههای کاری.

o فقدان نظام انگیزشی مناسب.

متاسفانه بسیاری از شرکتها در قبال تشکیل جلسات و فعالیت گروههای کاری هیچگونه حق‌الزحمه‌ای را به اعضا پرداخت نمی‌کنند. درحالیکه در موارد متعددی از جمله بودجه، بستن صورتهای مالی وغیره که همگی جزء کارهای روتین و ثابت می باشند، پرداختهای قابل توجهی صورت می‌گیرد.

 راهکارها

o  زمینه سازی و فرهنگ سازی مناسب پیرامون کارگروهی توسط مدیران ارشد به‌گونه های مختلف از قبیل آموزش، تشکیل گروههای کاری در بخشهای مختلف شغلی، پیگیری مکرر مدیران عامل ومدیران ارشد در خصوص اخذ گزارش کار از گروههای کاری و ملزم کردن آنها به ارائة گزارش به صورت مستمر ومداوم.

o  پیاده سازی نظام انگیزشی مناسب.

o  در نظر گرفتن اعتباراتی در بودجه برای پرداخت به اعضای گروههای کاری.

o  انتخاب و تشویق گروههای کاری فعال.

o  حضور مدیر عامل و سایر مدیران ارشد در جلسات گروههای کاری و برقرارکردن ارتباط تنگاتنگ با آنها.

o  ارائة گزارش عملکرد توسط گروههای کاری در حضور مدیرعامل و برقراری مناسبات چهره به چهره.

o  هموارسازی انتقال نظرات و پیشنهادات گروههای کاری به مدیران ارشد وسعی در عملی ساختن آنها.

o  بدست گرفتن رهبری گروههای کاری توسط افرادی پیگیر، قاطع و افرادی که جاذبه شان بیش از دافعه شان باشد و همچنین انجام موارد ذیل ازسوی رهبر و رئیس گروه های کاری:

· توجیه اعضا در خصوص اهداف تشکیل گروه های کاری.

· اعلام برنامة کاری و دادن دستورکار جدید به گروه های کاری.

· فعال کردن و متعهد کردن کلیه افراد در فعالیت های تعریف شدة گروه.

· برقراری جلسات مستمر ومشترک با گروه های کاری.

· پیگیری مستمر و مداوم مصوبات گروه های کاری.

 

. چالشهای ایجاد فضایی که تعلق و وفاداری به حرفه و سازمان در روحیات افراد، چشمگیر باشد

ابراهام مازلو در مورد انگیزش انسان می‌گوید:

انسان ها موجوداتی هستند که دائماً خواهانند، همیشه می خواهند، و بیشتر می خواهند؛ اما آنچه می خواهند به آنچه فعلاً دارند بستگی دارد، به محض اینکه نیازی برآورده می شود یکی دیگرجای آنرا می گیرد، این فرآیند پایان‌پذیر نیست و از تولد تا مرگ ادامه دارد. بنابراین با وجود اینکه یک نیاز خاص ارضا می شود نیازها به‌طور کلی نمی‌توانند ارضا شوند. این مقدمه در واقع راهگشای مدیرانی است که درصددند روحیة تعلق و وفاداری به حرفه وسازمان را در پرسنل خود ایجاد وحفظ نمایند. به بیانی دیگر تعلق به حرفه و سازمان بازخوردی است که از ارضای نیازهای کارکنان حاصل شده، پس بایستی قبل از هرگونه اقدام نیاز کارمند خود را دریابیم و درجهت ارضای آن همت گماریم.

هرچند در شرکتهای خودروسازی به دلیل شرایط بسیار خوب حقوق و دستمزد، کمتر با چالش ترک سازمان مواجه هستیم، اما ذکر چالشها و راهکارها در این زمینه برای تکمیل بحث مناسب خواهد بود.

خارج شدن مدیران، کارشناسان و متخصصین از سازمان به خاطر تن دادن به پیشنهادهای بهتر از لحاظ اقتصادی، جذب شدن به بخشهای دیگر با جاذبه های کاری بهتر و جابجایی این دسته افراد از یک شرکت به شرکت دیگر به لحاظ برآورده نشدن در خواستهای خود در شرکتی که کار می کنند، همه چالش هایی است که در شرکتها ایجاد و مدیران عامل را با کمبود مدیر و کارشناس کارآمد و پیامدهای ناشی از آن مواجه می کند.

 راهکارها

o شناخت سلسله مراتب نیازهای کارمندان

o تدوین استراتژی های مناسب به منظور اینکه مدیران عامل در خصوص موارد ذیل تدابیر لازم را اتخاذ نمایند:

· فراهم کردن تمهیدات و امکانات لازم برای مدیران، کارشناسان و متخصصین کارآمد.

· ایجاد جاذبه های کاری مثل نظم و دیسیپلین دادن به محیط کار، فراهم کردن سفرهای سیاحتی و علمی وغیره.

· دریافت مجوز پرداختهای خارج از اشل های حقوقی به مدیران و کارشناسان کارآمد و کارآفرین.

 

. چالشهای ایجاد فضایی که فرایندهایش نه به صورت منفک بلکه در تعامل با یکدیگر باشند

واژه "سیستم" امروزه در بسیاری از گفتارها، نوشته‌ها و سمینارهایی که پیرامون موضوعات مختلف بالاخص سازمان و مدیریت برگزار می‌شود مصطلح بوده و به عنوان یک واژه کمکی و مکمل از آن استفاده می شود.

سؤالی که مطرح می شود این است که مدیران و تعیین کنندگان استراتژی سازمانها تا چه حد در عمل توانسته اند مقوله سیستم ها را از جنبه تئوری خارج و جنبه عملی به آن ببخشند؟ و تا چه حد توانسته‌اند جایگاه و نقش واحدهای مختلف سازمان را به عنوان سیستمهای فرعی مشخص و درجه و همبستگی آنها را با هم تعیین نموده و در نهایت یک کل و یک سیستم به هم پیوسته را از مجموع آنها تشکیل دهند؟

چالش بزرگی که پیرامون مقوله سیستم، تعامل و تقابل در سازمانها وجود دارد این است که فعالیت های برنامه‌ریزی شده و یا خارج از برنامه معاونتها و مدیریتها اغلب اوقات به صورت متمرکز و منفعلانه انجام می شود و در واحدهای مختلف که جزئی از یک سیستم می‌باشند، نظام، همبستگی و ارتباط متقابل و پویایی بچشم نمی خورد و یا اگر هست به صورت جدی و خودکار عمل نمی کند. موارد ذیل دلایل این ناهنجاریها و عواملی است که مانع و بازدارنده بهبود سازمانی هستند:

·  نگاه مدیران به سازمان نگاه به یک کل نیست و نگاه به فعالیتهای مختلف نگاه فرایندی نیست. به بیانی دیگر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک و عملیاتی شرکت مبتنی بر تفکرات بخشی‌نگر بوده و فارغ از تصور وجود ارتباطات متقابل بین بخشی به ارزیابی عملکرد پرداخته می شود.

·  علیرغم وجود تعریف مناسبی از فرآیند کلی شرکتها، تشخیص و درک مناسبی از زیرفرآیندها و همچنین منابع مورد نیاز آنها وجود ندارد.

·  در بعضی از شرکتها عناوین پستهای سازمانی و شرح وظایف بدون نگرش فرایندی و بدون توجه به ورودی‌ها و خروجی‌ها، بارز و مشخص است. درحالیکه هر یک از پستهای سازمانی دربرگیرنده دهها فرآیند بوده که از هیچکدام از آنها تعریف دقیق و روشنی موجود نیست.

 راهکار: مهندسی مجدد

درخصوص رسیدن به هدف مذکور بایستی شرکتها اقدام به مهندسی مجدد نموده و کلیه فعالیتهای مختلف در بخشهای مختلف شرکت را به‌عنوان یک فرایند در نظر گرفته و تعریف نمایند.

در واقع موقعی یک محصول با ویژگی‌هایی که مد نظرما است منطبق خواهد بود که فرایند تولید آن محصول تعریف و ورودیها ومواد اولیه مورد نیاز برای تحقق این محصول تعیین شود.

 

 4. چالشهای ایجاد فضایی که کارکنانش در آن تصمیم ساز باشند

سازمانی که کارکنانش دائماً در پی یافتن مشکلات و نارسائی ها هستند و برای مرتفع کردن آنها پیشنهادات مختلفی ارائه کرده و دائماً مدیران را با مسأله جدید و نهایتاً تصمیم گیری جدید مواجه می کنند و خلاصه اینکه کارکنانش تصمیم ساز هستند، سازمانی متحول و پویاست. برای ایجاد چنین تحول وپویایی، مدیران ارشد بایستی به اتخاذ راهکارهای مناسب پرداخته و کارکنان خود را در جهت تعمق و تأمل در مسائل و مشکلات، رهبری و هدایت نمایند.

عدم مطالعه، شناخت و بررسی چالشهای درون بخشی در شرکتها توسط کارکنان، چالشی است که ذیلاً به مواردی از علل آن اشاره شده است:

o عدم دستیابی به فرصتهای آزاد و مطلوب در بخشهای مختلف مدیریتی، کارشناسی و سایر بخشهای سرپرستی، به‌گونه‌ای که متصدیان این مشاغل قادر نیستند زمان زیادی را صرف شناخت مسائل مبتلابه واحد یا سازمان خود نموده و راهکارهای لازم را ارائه نمایند.

o عدم وجود سیستم پیشنهادات به‌گونه‌ای که نظرات و پیشنهادات مفید و سازنده به سطوح مدیریتی منتقل و جنبه عملی پیدا کند. همچنین مکانیزمی به منظور تشویق و ترغیب کسانی که ایده‌های تازه مطرح می کنند وجود ندارد.

 راهکارها

·  برقراری سیستم پیشنهادات ومکانیزمهای تشویق مادی و غیر مادی پرسنلی که بنحوی تصمیم ساز بوده و مدیران را درفرایند تصمیم گیری یاری نموده وآلترناتیوهای مفیدو متنوعی را در اختیار مدیر گذاشته‌اند.

·  افراد خلاق و ایده‌پرور از سوی مدیران ارشد شناسایی و حتی‌المقدور با کاهش حجم فعالیتهای اجرایی آنها، فرصت مطلوب و آزاد جهت مطالعه و تحقیق در اختیار آنان قرار گیرد.

 

5  . چالشهای ایجاد فضایی که مدیریت در هنگام برنامهریزی، بازنگری سازمان و تصمیمگیری با اطلاعات دقیق، بهنگام، تحلیل شده و متناسب با موضوع مواجه باشد

بدیهی است چنانچه مدیری بخواهد امور مربوط به یک واحد یا یک سازمان را به نحو مؤثر برنامه‌ریزی کند و اطلاعات درستی از چگونگی پیشرفت فعالیتها و عملکرد سازمان خود داشته باشد، باید به اطلاعات دقیق، بهنگام، تحلیل شده و متناسب با موضوع اتکا کند. تصمیم‌گیری های کارساز و مؤثر مستلزم درک و فهم دقیق از مسأله، اطلاع از شرایط حاکم بر موضوع و آگاهی از شقوق و راه‌حلهای مختلف است. هر مقدار در اطلاعات پیرامون موضوع، این چهار ویژگی مذکور مستتر باشد تصمیم‌گیری جامع‌تر و دقیق‌تر خواهد بود. حذف یکی از این چهار ویژگی موجب کاهش و یا حذف یک یا چندی از شقوق خواهد شد و نهایتاً ضریب اطمینان تصمیم اخذ شده از بعد دقت کاهش پیدا خواهد کرد.

معهذا با رشد روزافزون وسعت و پیچیدگی سازمانها دیگر شایسته نیست اطلاعات در انحصار فرد یا افراد خاصی بوده و یا اینکه متکی بر اذهان کارکنان باشد. بلکه بایستی در جهت تغذیه اطلاعاتی مناسب و همچنین تسریع و تسهیل در امور تصمیم‌گیری، مدیران شبکه گسترده‌ای از نظامهای اطلاعات مدیریت را پایه‌ریزی نمایند.

بطور کلی در مورد آمار و اطلاعات در راستای چهار خصیصه ذکر شده، شرکتها با سه مشکل اساسی روبرو هستند:

o فقدان سیستم اطلاعات مدیریت: پیرامون مقوله سیستم اطلاعات مدیریت، کتب، مقالات و نشریات متعددی منتشر و سمینارهای زیادی در این خصوص تشکیل شده است. نکته‌ای که در اینجا حائز اهمیت است این است که در صنعت عظیم خودروسازی با حجم انبوهی از اطلاعات، باید جایگاه و نقش سیستم اطلاعات مدیریت بخوبی درک و ازاین ابزار بهره‌گیری لازم انجام شود. باید توجه داشت که تفاوت است میان سیستم اطلاعات مدیریت و بانک اطلاعاتی، چراکه بانک اطلاعاتی جزئی از سیستم اطلاعات مدیریت است. بنابراین جنبه "مدیریت" در این زمینه باید قوی باشد.

o  عدم تجزیه و تحلیل مناسب آمار و اطلاعات: آمار و اطلاعات موقعی مفید و کارساز خواهند بود که قابل درک بوده و بتوان حقایق و واقعیات را از درون آن استخراج و بر اساس آنها برنامه‌ریزی یا تصمیم‌گیری نمود. برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی دقیق در شرکتها و همچنین تصمیم‌گیری دقیق، جامع و بهنگام مبتنی است بر آمار و اطلاعات تحلیل‌شده به‌گونه‌ای که تصویر روشنی از عملکرد گذشته و برنامه‌های آتی را در اختیار مدیران قرار دهد. معضلی که به صورت موردی در شرکتها مشاهده می شود این است که کارشناسان آمار و یا تحلیلگران سیستم بدلیل ایجاد نکردن ظرفیت کار کارشناسی در خود و یا واحد خود، کمتر به کار کارشناسی و تحلیل سیستم اهتمام دارند.

O فقدان شاخصهای اطلاعاتی: آمار و اطلاعات دقیق و بهنگام و تحلیل شده در صورتی معنا و مفهوم پیدا میکند که در کنارش شاخص و معیار پیرامون موضوع، موجود باشد. ولی در برخی از شرکتها تعیین و تعریف شاخصها توسط مراجع زیربط انجام نشده و اگر هم شده بصورت دقیق و روشن در اختیار کارکنان قرار نگرفته است.

  راهکارها

 · برقراری سیستم اطلاعات مدیریت جامع بهگونه‌ای که کلیه فعالیتها را دربرگرفته و آمار و اطلاعات بصورت لینک شده در اختیار مدیران قرار گیرد.

· ایجاد ظرفیتهای لازم در بخشهای کارشناسی به جهت اینکه وقت خود را مصروف تجزیه و تحلیل و فعالیتهای کارشناسی نمایند.

· پیشبینی یک پست تحت عنوان "کارشناس آمار و تحلیلگر سیستم" در تشکیلات کلی شرکتها و استفاده از فارغالتحصیلان رشته آمار یا صنایع در این بخش.

· تعریف شاخصهای عملیاتی در بخشهای مختلف سازمان.

 

منابع و مآخذ:

-احمدی، حسین، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ و کاربرد آن، کانون‌ فرهنگی‌ انتشاراتی‌ سایه‌‌نما، چاپ‌ اول.

-ایراننژاد پاریزی، مهدی، سازمان ومدیریت: از تئوری تا عمل.

-توماس ج کامینگز و کریستوفر ج اورلی ، (1374)، توسعه سازمان و تحول، مترجم: عباس محمدزاده، چاپ اول، جلد دوم، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، ص 672.

-ریچارد ال. دفت، (1380)، تئوری و طراحی سازمان، ترجمه دکتر پارساییان و دکتر اعرابی، چاپ سوم.

-شیمونال. دولان و سالوادور گارسیا، مدیریت بر پایه ارزش‌ها در هزاره نوین، ترجمه وحید وحیدیمطلق و عقیل ملکـیفر.

-طالبیان، احمدرضا، (1380)، تغییرسازمانیِ راهبردی با نگرش نظام‌گرا، ماهنامه تدبیر، سازمان مدیریت صنعتی، سال دوازدهم، شماره 118، آذرماه.

-علی‌‌احمدی، علیرضا، ‌( 80-1379فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ صنعتی، مرکز انتشارات‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ایران، سال.

-گری دسلر، (1381)، مدیریت منابع انسانی، ترجمه دکتر پارساییان و دکتر اعرابی،‌ چاپ دوم،.

 -گری‌ هامل‌ سی‌ کاپر هالد، رقابت‌ برای‌ آینده، هاروارد بیزینس‌ ریویو.

-ویلیام‌ اف‌ -کلوک، لارنس‌ آرجاچ، سیاست‌ بازرگانی‌ و مدیریت‌ استراتژیک، ترجمه‌ خلیلی‌ شورینی، سهراب، موسسه‌ انتشاراتی‌ یادواره‌ کتاب، چاپ‌ پنجم.

-      Gareth R. Jones، Organizational Theory، Design، and Change، 4th Edition، (2004)، chap. 10 & 11.

-      Steven H. Appelbaum، et. al. ،(1998) Strategic Organizational Change، Management Decision، Vol. 36، No. 5،.